범위 정리 없는 비교 요청의 한계
업체마다 맡긴 범위가 달랐던 병원은 마케팅 대행사 신규 입찰 전에 예전에 맡긴 일부터 정리해야 합니다. 범위를 정리하지 않은 비교 요청은 비교가 되지 않기 때문입니다. 대행사를 여러 번 바꾼 병원은 업체마다 맡긴 일이 조금씩 달랐던 경우가 있습니다. 한 곳에는 글과 광고를 맡겼고, 다른 곳에는 광고와 보고만 맡겼으며, 또 다른 곳은 필요할 때마다 일을 더했습니다. 이 상태로 새 업체들에게 제안을 받으면 각자 다른 범위로 답을 보내옵니다.
그러면 제안서를 나란히 놓아도 견줄 수 없습니다. 한 업체의 금액이 낮은 것이 일이 적어서인지 효율이 좋아서인지 알 수 없고, 병원이 원하던 일이 빠진 제안을 고를 수도 있습니다. 비교를 하려고 받은 제안이 비교가 되지 않는 것입니다.
그래서 요청을 내기 전에 범위를 먼저 정리합니다. 예전 업체들에게 맡겼던 일을 모두 모아 목록으로 만들고, 그 가운데 어느 업체가 오든 반드시 해야 할 일과 병원의 사정에 따라 넣거나 뺄 수 있는 일을 나눕니다. 앞의 것이 공통 필수 업무이고, 뒤의 것이 선택 업무입니다. 예전에 맡겼지만 지금은 필요 없는 일은 이번에 빼는 업무로 묶어, 목록은 셋으로 나뉜 채 남습니다.
셋으로 나눈 뒤 필수와 선택이 정해지면 비교 요청을 낼 준비가 된 것입니다. 모든 업체에 같은 필수 업무를 제시하고, 선택 업무는 따로 금액을 받으면 제안서끼리 견줄 수 있게 됩니다.
정리하는 일은 병원이 맡습니다. 새 업체에게 맡기면 그 업체가 잘하는 쪽으로 범위가 기울고, 지금 업체에게 맡기면 지금 하던 방식이 그대로 요청서가 됩니다. 병원이 정한 목록이 있어야 어느 업체도 유리하거나 불리하지 않습니다.
맡겼던 일을 나누는 기준
모은 목록의 일을 아래와 같이 나눕니다.
| 구분 | 어떤 일인가 | 요청서에서는 |
|---|---|---|
| 공통 필수 업무 | 멈추면 병원 안내가 끊기는 일 | 모든 업체에 같은 범위로 제시합니다. |
| 선택 업무 | 있으면 좋지만 병원이 정해 넣는 일 | 항목마다 금액을 나눠 받습니다. |
| 이번에 빼는 업무 | 예전에 맡겼지만 지금은 필요 없는 일 | 요청서에 넣지 않고 빼는 까닭을 남깁니다. |
셋째 줄을 만드는 것이 정리의 쓸모입니다. 예전 업체가 해 왔다는 이유만으로 이어 가던 일이 이때 드러나고, 필요 없다면 요청서에서 빼 예산을 아낄 수 있습니다.
첫째 줄의 기준은 멈추면 곤란한지입니다. 진료 시간 안내나 예약 경로처럼 방문자가 바로 쓰는 것은 필수이고, 새로운 시도나 실험은 선택으로 분류합니다.
셋 가운데 어디에 넣을지 애매한 일은 원장과 함께 정합니다. 담당만의 판단으로 필수에서 빼면 나중에 그 일이 멈춘 것을 뒤늦게 알 수 있고, 모두 필수로 넣으면 요청서가 무거워져 제안 금액이 커질 수 있습니다.
요청을 내기 전의 차례
아래 순서로 준비합니다.
- 예전 업체들의 계약서와 보고서를 모읍니다. 각 업체가 무엇을 맡았고 실제로 무엇을 했는지 확인합니다.
- 맡겼던 일을 모두 한 목록으로 만듭니다. 업체마다 이름이 다르게 붙은 같은 일은 하나로 합칩니다.
- 목록의 일을 공통 필수, 선택, 이번에 빼는 업무의 셋으로 나눕니다.
- 공통 필수 업무마다 병원이 바라는 수준을 한 줄로 정합니다. 몇 편, 얼마 만에 한 번처럼 업체가 금액을 셈할 수 있는 말로 씁니다.
- 선택 업무는 항목마다 금액을 나눠 받을 수 있게 요청서를 짭니다.
- 정리한 목록을 원장과 함께 확인하고, 확인이 끝나면 요청을 냅니다.
둘째 단계에서 이름을 맞추는 일에 품이 듭니다. 한 업체는 콘텐츠 관리라 부르고 다른 업체는 블로그 운영이라 부른 일이 같은 일일 수 있고, 같은 이름인데 하는 일이 달랐던 경우도 있습니다. 이름이 아니라 실제로 한 일을 보고 합칩니다.
여섯째 단계를 건너뛰면 요청을 낸 뒤에 범위가 바뀝니다. 제안을 받는 도중에 필수 업무가 늘면 먼저 낸 업체와 나중에 낸 업체의 조건이 달라집니다.
넷째 단계의 수준은 병원이 지금 받고 있는 것을 기준으로 정하지 않아도 됩니다. 예전 업체들의 보고서를 보면 어느 수준에서 성과가 있었는지 드러나므로, 그 기록을 참고해 병원이 바라는 수준을 새로 정합니다.
비교 요청서에 담을 것
요청서에는 아래를 담습니다.
| 담을 것 | 담는 내용 | 빠졌을 때 |
|---|---|---|
| 공통 필수 업무 | 업무 이름과 바라는 수준 | 업체마다 다른 범위로 답합니다. |
| 선택 업무 | 항목 이름과 금액을 나눠 달라는 요청 | 묶음 금액만 와서 견줄 수 없습니다. |
| 보고 방식 | 무엇을 얼마 만에 보고받을지 | 계약 뒤에 보고 형식을 두고 다툽니다. |
| 인계 조건 | 계약이 끝날 때 넘겨받을 자료 | 다음 교체 때 같은 일을 되풀이합니다. |
넷째 줄은 이번 교체에서 겪은 일을 다음에 되풀이하지 않기 위한 것입니다. 예전 업체들에게서 받지 못했던 자료가 있다면 그것을 이번 요청서에 담습니다.
셋째 줄의 보고 방식도 필수 업무처럼 모든 업체에 같게 제시합니다. 보고가 다르면 계약 뒤에 성과를 견주는 기준도 달라집니다.
요청서를 내기 전에 병원 안에서 한 번 더 읽습니다. 처음 읽는 사람이 무엇을 요청받는지 알 수 있는지 확인하는 것이며, 병원 안에서 헷갈리는 문장은 업체도 다르게 읽을 수 있습니다.
범위를 정리하고 나서야 제안서가 견줘진 과정
아래는 설명을 위해 만든 가상의 상황입니다.
한 피부과 의원이 대행사를 바꾸기로 하고 세 업체에 제안을 요청했습니다. 요청서에는 지금 하고 있는 일을 이어서 맡아 달라고만 적었습니다. 돌아온 제안서는 금액이 크게 달랐고, 담긴 일도 서로 달랐습니다.
원무 실장은 제안서를 나란히 놓다가 비교가 되지 않는다는 것을 알았습니다. 한 곳은 광고만, 한 곳은 광고와 글을, 한 곳은 보고까지 넣어 제안했습니다. 모두 지금 하고 있는 일을 서로 다르게 이해한 것이었습니다.
실장은 요청을 거두고 범위부터 정리했습니다. 예전 두 업체의 계약서와 지금 업체의 보고서를 모아 맡겼던 일을 한 목록으로 만들었습니다. 이름만 다른 같은 일을 합치고, 공통 필수와 선택과 이번에 빼는 업무로 나눴습니다.
정리하다가 뺄 일도 드러났습니다. 예전 업체가 시작했던 행사 안내 페이지 관리가 이어지고 있었는데, 그 행사는 이미 끝난 상태였습니다. 실장은 그 일을 빼고 까닭을 목록에 남겼습니다.
새 요청서에는 필수 업무와 바라는 수준, 선택 업무의 항목별 금액 요청, 보고 방식과 인계 조건을 담았습니다. 다시 받은 제안서는 같은 범위로 와서 나란히 견줄 수 있었습니다.
제안서를 견주면서 실장은 한 가지를 더 알게 되었습니다. 같은 필수 업무를 두고도 업체마다 바라는 수준을 채우는 방법이 달랐고, 그 차이가 금액보다 판단에 더 쓸모가 있었습니다.
계약 뒤에도 쓰이는 정리 목록
실장은 정리한 목록을 계약서의 부속 문서로 붙였습니다. 새 업체가 무엇을 맡았는지가 계약 안에 분명히 남아, 나중에 범위를 두고 말이 엇갈릴 일이 줄었습니다.
선택 업무는 계약 뒤에도 목록에서 관리했습니다. 병원이 필요해져 더하는 일은 목록에 날짜와 함께 올리고, 금액도 요청서에서 받은 항목별 금액을 기준으로 정했습니다.
원장은 이 목록을 다음 교체의 출발점으로 쓰기로 했습니다. 목록이 이어지면 교체할 때마다 처음부터 계약서를 뒤지지 않아도 됩니다.
빼기로 한 업무도 목록에서 지우지 않았습니다. 다시 필요해질 수 있고, 왜 뺐는지가 남아 있으면 그때 판단이 빠릅니다.
실장은 제안서를 고른 까닭도 목록 옆에 남겼습니다. 금액만이 아니라 필수 업무를 어떤 방법으로 채우겠다고 했는지가 판단의 근거였다는 것을 적어 두자, 계약 뒤 그 방법대로 일이 진행되는지 확인할 기준이 생겼습니다.
대행사 신규 입찰 자주 묻는 질문
Q1. 범위를 정리하는 데 시간이 걸리면 교체가 늦어지지 않습니까?
A1. 늦어질 수 있습니다. 대신 제안을 받은 뒤에 다시 요청하는 일이 없어집니다. 비교가 되지 않는 제안서를 받고 다시 요청하는 편이 더 오래 걸립니다.
Q2. 업체에게 범위를 제안받는 편이 낫지 않습니까?
A2. 제안을 받는 것은 선택 업무에서 할 수 있습니다. 필수 업무까지 업체마다 제안하게 하면 견줄 기준이 사라지므로, 필수는 병원이 정하고 선택은 제안을 받습니다.
Q3. 예전 업체의 계약서가 남아 있지 않으면 어떻게 합니까?
A3. 남아 있는 보고서와 병원의 기록으로 실제로 한 일을 모읍니다. 그래도 알 수 없는 일은 지금 병원에 필요한지로 판단해 목록에 넣습니다.
Q4. 선택 업무의 금액을 나눠 달라고 하면 업체가 싫어하지 않습니까?
A4. 그럴 수는 있습니다. 나누기 어렵다면 필수 업무만의 합계와 선택 업무를 하나씩 더한 합계를 따로 받습니다. 받은 두 합계의 차이가 그 선택 업무의 금액이 됩니다.
Q5. 지금 업체도 이번 요청에 참여할 수 있습니까?
A5. 참여할 수 있습니다. 다만 같은 요청서로 같은 조건에서 제안하게 합니다. 지금 업체만 알고 있는 사정은 요청서에 적어 다른 업체도 알 수 있게 합니다.
한 업체와만 오래 일한 병원의 경우
한 업체와만 오래 일했다면 범위가 흩어진 문제는 없지만, 그 업체가 해 온 일이 병원 안에 정리되어 있지 않을 수 있습니다. 이 경우에는 지금 업체의 보고서와 실제 작업을 확인해 목록을 만드는 것부터 시작합니다.
병원이 직접 해 오던 일을 업체에 넘기려는 경우도 다릅니다. 병원 안에서 하던 방식을 먼저 정리해야 업체가 무엇을 이어받는지 요청서에 담을 수 있습니다.
교체가 아니라 업무를 나눠 두 업체에 맡기려는 경우도 같은 정리가 필요합니다. 어느 업체가 어느 필수 업무를 맡는지 목록에서 나눠 놓아야 두 곳이 같은 일을 하거나 아무도 하지 않는 일이 생기지 않습니다.
계약 반기마다 하는 목록 확인
확인은 계약 반기마다 합니다. 목록의 필수 업무가 실제로 이루어지고 있는지, 선택 업무 가운데 더하거나 뺀 것이 목록에 남아 있는지를 확인합니다.
새로 생긴 일이 목록 밖에서 이루어지고 있다면 그때 목록에 올리고 어느 구분인지 정합니다. 목록 밖의 일이 늘면 다음 교체 때 같은 혼란이 생깁니다.
확인한 결과는 목록과 같은 곳에 날짜로 남깁니다. 계약이 끝날 무렵 이 기록이 다음 요청서의 바탕이 됩니다.
필수 업무의 수준이 계약 때와 달라졌다면 그 까닭도 함께 남깁니다. 병원의 사정이 바뀐 것인지 업체의 방식이 바뀐 것인지에 따라 다음 계약에서 고칠 곳이 다릅니다.