견적 합계와 병원 내부 품의 합산 비교
병원마케팅을 저가 업체 여러 곳에 나눠 맡기면 견적 합계는 낮아도 조정·중복 검수·인계 실패처럼 병원 담당이 치르는 품이 생기므로, 이 품을 더해야 통합 업체와의 비용 차이를 제대로 비교할 수 있습니다. 블로그, SNS, 광고를 각각 값이 낮은 업체에 맡기면 견적 합계는 한 업체에 모아 맡길 때보다 낮게 나올 수 있습니다. 그래서 여러 업체에 나누어 맡기는 쪽이 유리해 보이기도 합니다.
그런데 업체가 여럿이면 병원 쪽에서 드는 품이 새로 생길 수 있습니다. 업체들 사이의 일정과 방향을 맞추는 조정, 같은 내용을 업체마다 다시 확인하는 중복 검수, 한 업체가 만든 것을 다른 업체가 이어받지 못해 생기는 인계 실패입니다. 이 품은 견적서에 나오지 않지만 병원 담당의 시간으로 치러집니다.
그래서 두 방식을 견줄 때는 과업별 견적에 이 세 가지 품을 더합니다. 그리고 그 품을 병원이 가진 사람과 시간으로 감당할 수 있는지를 기준으로 정합니다. 견적이 낮은 쪽이 병원 전체로도 낮은지는 이 셈을 마친 뒤에야 알 수 있습니다.
견적서에 나오지 않는 세 가지 품
여러 업체를 쓸 때 병원이 떠안는 품은 아래 셋입니다.
| 품 | 모습 | 확인 방법 |
|---|---|---|
| 조정 | 업체마다 일정과 방향을 각각 전하고 서로 맞춤 | 담당이 업체 간 연락에 쓴 시간을 한 달 동안 기록합니다. |
| 중복 검수 | 같은 진료 설명이나 사진을 업체마다 다시 확인함 | 같은 내용을 두 번 이상 검수한 건수를 셉니다. |
| 인계 실패 | 블로그 원고를 SNS용으로 줄이다 뜻이 바뀌는 식으로 이어받기가 어긋남 | 업체 간에 넘긴 결과물 가운데 다시 고친 건수를 셉니다. |
셋째 줄은 문제가 드러난 뒤에야 알게 되는 경우가 있습니다. 한 업체가 쓴 진료 설명을 다른 업체가 짧게 줄이면서 조건이 빠지거나 표현이 과장되는 식입니다. 이런 건은 병원이 다시 검수하고 고치게 되므로 둘째 줄의 품도 함께 늘어날 수 있습니다.
첫째 줄은 기록하지 않으면 보이지 않습니다. 담당이 하루에 조금씩 쓰는 시간이어서, 한 달을 모아야 규모가 드러납니다.
병원이 가진 사람과 시간이라는 기준
세 가지 품은 병원 담당의 시간으로 치러지므로, 판단의 기준은 병원에 그 시간이 있는지입니다. 마케팅을 맡은 사람이 여럿이고 업체 조정을 맡을 사람이 있다면 여러 업체를 쓰는 방식도 감당할 수 있습니다.
반대로 담당 한 사람이 다른 업무와 함께 마케팅을 맡고 있다면, 조정과 검수에 드는 시간이 그 사람의 다른 업무를 밀어낼 수 있습니다. 이때는 견적이 조금 높더라도 업체를 모아 병원의 품을 줄이는 쪽이 병원 전체로는 부담이 적을 수 있습니다.
병원의 시간은 담당 한 사람만의 것이 아닙니다. 중복 검수에 원장이나 의료진의 확인이 들어간다면, 그 시간도 함께 셈에 넣습니다.
같은 범위로 맞춰 받는 견적
두 방식을 견주려면 견적의 범위부터 같아야 합니다. 여러 업체의 견적에는 없던 월간 보고나 수정 횟수가 통합 업체 견적에만 들어 있다면, 합계만 견주어서는 같은 일을 견준 것이 아닙니다.
그래서 과업 목록을 먼저 만들고, 과업마다 원고 편수, 수정 횟수, 보고 주기를 적은 같은 요청서로 견적을 받습니다. 업체가 요청서에 없는 항목을 더해 제안하면, 그 항목은 견적 합계와 나누어 남깁니다.
견적을 받을 때는 업체에 병원 쪽 품이 어디서 생기는지도 물어, 업체가 줄여 줄 수 있는 부분이 있는지 함께 확인합니다.
두 방식을 비교하는 순서
아래 순서로 진행합니다.
- 지금 맡기고 있거나 맡길 과업을 목록으로 만들고, 과업마다 견적을 옮깁니다.
- 한 달 동안 담당이 조정에 쓴 시간, 중복 검수 건수, 인계 실패로 다시 고친 건수를 기록합니다.
- 기록한 품을 병원 담당이 한 달에 쓸 수 있는 시간과 견줍니다.
- 통합 업체의 견적을 받아, 같은 과업 목록으로 견적과 예상 품을 적어 넣습니다.
- 두 방식을 견주어 세 가지 결정 가운데 하나를 정합니다.
- 결정과 근거를 업체 관리 기록에 남기고, 다음 검토 시점을 정합니다.
셋째 단계에서 담당이 쓸 수 있는 시간은 실장과 함께 정합니다. 담당의 다른 업무를 빼고 마케팅에 쓸 수 있는 시간을 한 달 단위로 정해 두어야 기록한 품과 견줄 수 있습니다.
둘째 단계의 기록은 담당이 하루를 마칠 때 짧게 남기면 됩니다. 어느 업체와 무슨 일로 얼마나 연락했는지, 무엇을 다시 확인했는지를 한 줄씩 남깁니다.
넷째 단계에서는 통합 업체와 일할 때 남는 품도 셈에 넣습니다. 한 업체와의 조정과 검수는 남으므로, 그 품을 예상해 함께 적어 넣습니다.
세 가지 결정
견준 결과는 아래 셋 가운데 하나로 정합니다.
| 결정 | 조건 | 하는 일 |
|---|---|---|
| 여러 업체 유지 | 세 가지 품을 병원 담당의 시간으로 감당할 수 있음 | 업체 간 인계 규칙을 정하고 지금 방식을 이어 갑니다. |
| 일부 통합 | 품이 특정 과업 사이에 몰려 있음 | 품이 몰린 과업끼리 한 업체에 모읍니다. |
| 통합 업체로 전환 | 품이 여러 과업에 걸쳐 크고 담당의 시간으로 감당하기 어려움 | 한 업체에 모으고 과업별 품질 기준을 계약에 넣습니다. |
둘째 줄은 셋째 줄보다 먼저 검토합니다. 블로그와 SNS처럼 같은 내용을 이어받는 과업 사이에서만 인계 실패가 몰린다면, 그 두 과업만 한 업체에 모아도 품의 큰 부분이 줄어들 수 있습니다.
셋째 줄로 정할 때는 업체 한 곳에 모든 과업이 몰리는 만큼, 그 업체가 과업마다 약속한 수준을 지키는지 확인할 기준을 계약에 넣습니다.
첫째 줄로 정해 여러 업체를 이어 쓴다면, 업체 사이에 결과물을 넘길 때의 형식을 정합니다. 원고를 넘길 때 줄여서는 안 되는 조건 문장을 표시해 넘기는 식으로, 인계 실패가 생기는 곳을 미리 막습니다.
업체 세 곳을 쓰던 병원의 한 달 기록
아래는 설명을 위해 만든 가상의 상황입니다.
한 정형외과 의원은 블로그, SNS, 검색 광고를 서로 다른 업체 세 곳에 맡기고 있었습니다. 세 업체 모두 견적이 낮은 곳이었지만, 마케팅 담당 한 사람이 원무 일을 함께 보면서 바쁘다는 말을 자주 했습니다.
실장은 담당에게 한 달 동안 업체 관련 일을 짧게 기록해 달라고 했습니다. 담당은 처음에는 번거로웠지만, 일주일쯤 지나자 하루 끝에 몇 줄 쓰는 것으로 충분했다고 했습니다. 한 달 기록을 모아 보니 조정에 쓴 시간의 상당 부분이 블로그 업체와 SNS 업체 사이에서 나왔습니다. SNS 업체가 블로그 원고를 줄여 쓰면서 진료 조건이 빠진 게시물이 여러 번 나왔고, 담당은 그때마다 두 업체의 결과물을 다시 확인했습니다.
실장과 담당은 담당이 한 달에 마케팅에 쓸 수 있는 시간을 먼저 정하고, 기록한 품과 나란히 놓았습니다. 조정과 재확인에 쓴 시간이 그 시간의 절반 가까이를 차지하고 있었습니다.
검색 광고 업체와의 연락은 한 달에 몇 번뿐이었고, 광고 문구도 블로그나 SNS와 이어받는 일이 없었습니다.
실장은 품이 블로그와 SNS 사이에 몰려 있다고 보고, 결정을 일부 통합으로 정했습니다.
블로그와 SNS를 한 업체에 모은 결과
병원은 블로그와 SNS를 함께 맡을 수 있는 업체의 견적을 받아, 두 업체의 견적 합계와 담당이 쓰던 품을 함께 견주었습니다. 새 업체의 견적은 두 업체의 합계보다 조금 높았지만, 담당의 조정과 중복 검수가 크게 줄 것으로 판단했습니다.
검색 광고 업체는 계속 맡겼습니다. 품이 거의 들지 않았고, 광고 문구가 다른 과업과 이어지지 않아 모을 까닭이 없었습니다.
업체를 바꾼 뒤 한 달 동안 담당은 같은 방식으로 기록을 남겼습니다. 블로그와 SNS 사이의 조정은 한 업체 안에서 이루어졌고, 진료 조건이 빠진 게시물도 나오지 않았습니다. 실장은 결정과 두 달 치 기록을 업체 관리 기록에 남기고, 반년 뒤 같은 방식으로 다시 견주기로 했습니다.
담당은 줄어든 조정 시간만큼 원무 일에 쓸 시간을 되찾았다고 했습니다. 실장은 이 점도 다음 검토 때 함께 확인하기로 기록에 남겼습니다.
여러 업체와 통합 업체 자주 묻는 질문
Q1. 통합 업체가 모든 과업을 잘하지 못하면 어떻게 합니까?
A1. 과업별 품질 기준을 계약에 넣는 것이 기본입니다. 계약 초기에 병원이 정한 기간 동안은 병원이 다시 고친 건수를 과업마다 따로 세어, 기준에 못 미치는 과업을 일찍 가립니다.
Q2. 담당의 시간을 돈으로 바꾸어 견주어야 합니까?
A2. 꼭 그러지 않아도 됩니다. 다만 원장이나 의료진의 검수 시간이 섞였다면 담당의 시간과 따로 씁니다. 진료를 멈추고 쓰는 시간은 부담이 달라 합치면 판단이 흐려집니다.
Q3. 업체를 한 곳으로 모으면 협상력이 약해지지 않습니까?
A3. 한 업체에 기대는 정도가 커지는 것은 사실입니다. 과업별 품질 기준과 계약 해지 조건을 분명히 해 두는 것으로 이를 보완합니다.
Q4. 업체들끼리 직접 연락하게 하면 조정 품이 줄지 않습니까?
A4. 업체 간 직접 연락을 정하면 병원의 조정 품은 줄 수 있습니다. 다만 무엇을 누가 결정하는지는 병원이 정해 두어야 방향이 흔들리지 않습니다.
Q5. 업체 관련 품을 한 달만 기록해 판단해도 됩니까?
A5. 행사나 새 진료 개설처럼 특별한 일이 있던 달이라면 한 달을 더 기록해 견줍니다. 평소와 다른 달의 기록만으로 정하면 품이 실제보다 크거나 작게 잡힐 수 있습니다.
전문 과업을 나누어 맡기는 경우
영상 촬영이나 외국어 번역처럼 특별한 장비나 기술이 필요한 과업은 통합 업체가 직접 하지 못하는 경우가 있습니다. 이런 과업은 전문 업체에 맡기되, 결과물을 넘겨받을 업체와 넘기는 형식을 미리 정해 인계 실패를 줄입니다.
전문 업체의 결과물도 병원이 검수하므로, 그 품은 통합 업체의 품과 함께 셈에 넣어 견줍니다.
반년마다 품을 다시 기록하는 비교
확인은 반년마다 합니다. 한 달 동안 같은 방식으로 품을 기록해, 결정 당시와 견주어 늘었는지 줄었는지를 확인합니다.
담당이 바뀌었거나 과업이 늘었다면 병원이 쓸 수 있는 시간도 달라지므로, 그 시간을 새로 정해 다시 견줍니다. 달라진 점은 결정 당시의 기록 옆에 이어서 씁니다.
업체의 견적이 바뀌었을 때도 같은 요청서로 다시 받아, 견적과 품을 함께 견줍니다. 견적만 바뀌었다고 결정을 바로 바꾸지 않습니다.